近一年來，光伏企業(yè)很少有虧損的，業(yè)績普遍呈現(xiàn)回暖上漲趨勢，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，產(chǎn)業(yè)的整合步伐在加速。作為光伏組件企業(yè)，如何讓更多的客戶來選擇自己的產(chǎn)品，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中獨占鰲頭呢?這就不能單憑技術力量在競爭中取勝了，要想適應現(xiàn)在新的發(fā)展形勢，企業(yè)的管理方式必須要調整，而在供應鏈中的供應商管理模式也要作出相應的改變。
隨著光伏組件市場的迅速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)延展到了供應鏈上，因此供應商管理的優(yōu)劣已經(jīng)是考量一個企業(yè)競爭力的關鍵因素。本文以G公司為例，來談談光伏組件企業(yè)供應商管理所存在的問題，并提出相應的改善策略，希望給業(yè)內人士帶來借鑒。
G公司供應商管理存在的問題
▌ 部門之間的溝通不足
G公司是一家非常有實力的光伏組件廠商，所以擁有完整的供應商管理體系和相應的管理團隊，但是部門與部門之間的溝通不夠，而且體系變更頻繁，難以有效執(zhí)行，發(fā)送到供應商那里信息也時常給供應商造成很多疑惑。
在G公司的供應商開發(fā)選擇過程中，采購團隊根據(jù)供應商開發(fā)流程做出相應的調查報告，但后續(xù)和內部其他部門(如研發(fā)、工程等)溝通時往往會遇到阻力。因為在和供應商的實際交流過程中，供應商會提出一些利于實際生產(chǎn)的意見，但G公司的研發(fā)或者工程部門往往會做出否定的回答，他們只站在設計角度去考慮問題，不去考慮實際操作當中是否可行，這樣就會造成新項目開發(fā)進度落后，從而大大加長了整個開發(fā)周期。而供應商總是希望樣品開發(fā)能盡快被認可，盡快地實現(xiàn)批量化生產(chǎn)，這種慢節(jié)奏的開發(fā)周期極大影響了和供應商之間的關系。
▌ 供應商分類管理不清晰
G公司的供應商數(shù)量非常繁多，公司的理念是想要和每家供應商都能成為戰(zhàn)略合作伙伴，也希望用同一套供應商評審工具對所有供應商進行評估，但這幾乎是不可能的。目前G公司并沒有對供應商進行有效的分類，只是按照零件屬性不同來采購，沒有對供應商按照零件難易程度、采購金額大小進行細致分類，另外也沒有對供應商表現(xiàn)好壞進行差別式管理。由于供應商的分類管理不清晰，導致G公司的采購成本居高不下、交貨期拉長。
▌ 供應商考評機制不健全
G公司每月都會開展月度匯報會議，來一起討論每個供應商的質量及交付表現(xiàn)，但這僅僅是公司內部作為未來供應商改善審核的參考，并沒有對供應商的表現(xiàn)好壞做出反應，更沒有對供應商進行公開排名或者打分。
有些供應商長期交付表現(xiàn)不好或者質量不穩(wěn)定，但還是一樣每年都在供貨，G公司沒有嚴格按照合同管理對這些表現(xiàn)差的供應商進行金錢懲罰，也沒有定期去供應商現(xiàn)場針對績效不好的方面進行督促改善，所以造成相同的問題在長期一段時間內反復出現(xiàn)。反而一些質量交付表現(xiàn)好的供應商，G公司也沒有特別在意，沒有相關形式的鼓勵及表揚，從而沒有擴大與供應商的深入合作以及價格優(yōu)化。
▌ 供應商激勵機制不完善
對于供應商的激勵機制在很多企業(yè)中都存在不足，在G公司也不例外。目前該公司在對供應商的激勵過程中沒有遵循公平、公正、公開的原則，使得供應商供應不穩(wěn)，供應商對企業(yè)逐漸失去信心。要知道激勵機制對于維護供應商關系是至關重要的，企業(yè)要把供應商當作為合作伙伴才能實現(xiàn)整個供應鏈的穩(wěn)定，而G公司在這一方面是缺失的。
由于G公司實行的是訂單化生產(chǎn)，訂單在很大程度上會受到客戶的一些突然變更，或者要求提前交付又或是延遲交付，一旦客戶要求訂單變更也會直接影響到供應商的訂單變更。例如在當前經(jīng)濟大環(huán)境不好的情況下，客戶一直要求訂單延期或者取消，而供應商在之前早已安排生產(chǎn)或者準備交付，G公司和供應商溝通之后，供應商同意相應延期或把庫存壓在自己的倉庫，但是零部件積壓對供應商倉儲管理和資金占用都是一個嚴重的問題。對于以上情況配合度極好的供應商，G公司又沒有對他們有很好的激勵機制，使得一些供應商伙伴根本不愿意長久地合作下去。
供應商管理的改善策略
▌ 加強企業(yè)內部溝通
目前，G公司的架構非常復雜，公司內部存在部門之間的溝通不流暢、分工不明確，造成了項目進度滯后、供應商開發(fā)進度緩慢，大大影響了供應商管理的效果。因此，必須要加強采購部門與橫向部門之間的溝通，來完善整個供應商管理組織。
2)定期走訪主要供應商，查看他們的生產(chǎn)實際狀況以及自身業(yè)務情況，把交付準時率化被動為主動。
3)在年初要設定每個供應商的交付準時率目標，建議是每月交付目標設為90%，每月統(tǒng)計各個供應商的交付表現(xiàn)，提供交貨業(yè)績效率表給供應商，并將它跟之前定下的目標作比較。
4)如發(fā)現(xiàn)有供應商未能達到月交付目標的，跟他們一起商定為何出現(xiàn)交付不好，以及改進交貨準時的對策。
5)對供應商作持續(xù)的追蹤考核檢討，直至交期獲得改善為止。
▌ 加強供應商的激勵策略
1)對于關鍵零部件的供應商，可以采取合同有效管理，簽訂五年期左右的保量合同，在合同里設定一個比例，例如五年內該供應商提供G公司所需該零件60%的供貨量，這就能讓供應商看到企業(yè)的誠意，讓他們知道G公司是把他們作為戰(zhàn)略合作來對待的。
同時在合同里規(guī)定好提供保量的同時，該供應商也要提供一定的技術資金投入，保證有同樣的產(chǎn)能能夠預留給G公司，這對于推動他們積極投入設備產(chǎn)能和優(yōu)化生產(chǎn)流程起到了積極作用。最好在年初就把整年的采購計劃告知，并每個月更新采購計劃，保證他們的有序生產(chǎn)，最終這些努力成果都會體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格和交付上面。
2) 對于重要的供應商合作伙伴，G公司應安排高層之間的定期拜訪機制，開展每一季度的會議，共同回顧過去一季度合作的狀況以及出現(xiàn)的問題，對于一些棘手的問題應通過高層會議得到及時解決，保持雙方在發(fā)展戰(zhàn)略上的一致性。G公司還應每年組織一次全體供應商大會，把大家集中在一起，相互交流、增進合作，增進面對面交流比在郵件電話里要高效很多，同時在每年的光伏展會上也可邀請供應商一起探討公司的新技術，給出相應的意見。
3)安排公司技術專家和流程專家去供應商那里進行培訓和技術指導，讓供應商的生產(chǎn)流程和過程控制得到有效提升。例如對供應商作出精益化生產(chǎn)指導，其實精益化生產(chǎn)管理在G公司內部做的非常好，這個完全可以推廣到一些主要供應商當中去，幫助他們了解精益化的理念以及益處有哪些，最終也會幫助供應商成功控制內部成本，來達到交付和產(chǎn)品成本的一個優(yōu)化，從而達到供需雙贏的目的。
▌ 建立供應商培養(yǎng)機制
G公司需要優(yōu)秀而忠誠的供應商。所謂優(yōu)秀，是指供應商應具備提供高質量、低價格、及時交付的產(chǎn)品，以及提供超越期望服務的能力;所謂忠誠，是指供應商始終把企業(yè)作為第一客戶，始終根據(jù)企業(yè)的需求作為他自身持續(xù)改進的目標，即便在企業(yè)遇到困難的時候也一如既往地給予大力支持。然而，現(xiàn)實情況卻總是一部分優(yōu)秀的供應商不夠忠誠，而忠誠的供應商往往又不是那么優(yōu)秀，于是不斷開發(fā)并更換供應商便成為了很多企業(yè)的無奈之選。
這樣的結果會造成質量、價格、交貨期經(jīng)常波動，服務時好時壞，盡管G公司相關部門每天都非常忙碌，持續(xù)不斷地要求獲得高質量、低價格、準時交貨的產(chǎn)品，但往往是鏡花水月，可望而不可及。
筆者建議G公司把供應商看作是自己的分公司，要充分相信供應商，從而把供應商逐步培養(yǎng)成穩(wěn)定的零部件制造基地。其中，對于關鍵零部件供應商的培養(yǎng)就尤為重要，因為關鍵零部件的開發(fā)周期長、質量要高，價格和質量以及交付需要維持穩(wěn)定，一旦哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，二次采購的周期將會非常長。所以對于這一類型的供應商，G公司需要選擇至少兩家作為戰(zhàn)略供應商，并要與其簽訂長期的保量合同，讓供應商樹立信心，全身心的投入到產(chǎn)品開發(fā)以及制造當中，在簽訂保量合同的同時鎖定富有競爭力的價格，以達到雙贏的目的。這樣的模式會使得供應商價格具有競爭力且縮短交貨期，交付質量也能維持穩(wěn)定。
▌ 供應商管理的改善效果
G公司經(jīng)過了幾個月對上述策略的具體實施，目前其供應商管理水平得到了很大改善，特別是供應商在產(chǎn)品質量、交付上有了很大提升，極大促進與一些伙伴供應商的積極合作，同時也淘汰了一批劣質的供應商。
目前，G公司各個部門都按照相關流程來做事，在日常規(guī)劃、制定與供應商的業(yè)務方式、相關文件程序上都有了依據(jù)。另外公司也對各類物料的供應商數(shù)量進行了精簡，使供應商得以整合，不僅節(jié)約了企業(yè)的管理成本，也提高了相關供應商的采購份額，獲得保留下來的供應商的配合度也大大提高。
供應商在G公司的激勵機制和考評機制的作用下，他們自身的管理水平、生產(chǎn)水平都有了很大提高，生產(chǎn)效率提高了也自然會反應在交付質量上，這樣便形成了一個良性循環(huán)。
總之，在競爭激烈的市場環(huán)境下，光伏組件企業(yè)要想進一步做強做大，就必須重視起對供應商的管理，有效的供應商管理會幫助企業(yè)降低成本、提高運營效率，使企業(yè)獲得持續(xù)性的發(fā)展動能。
其實，G公司采購部門與供應商之間的溝通非常緊密，但主要問題是在于采購部門與公司不同橫向部門的溝通，例如與研發(fā)與工程部門如何緊密溝通，由于公司的架構復雜，往往找不到合適的人員來處理專項事物。筆者建議由采購部門牽頭成立一個專門項目小組，該小組由采購經(jīng)理、戰(zhàn)略采購員、供應商質量管理員、研發(fā)人員、工程人員構成。其中，采購經(jīng)理以一個項目經(jīng)理的角色介入，對于任何需要進行的新項目要先開一個項目啟動會議，在這個啟動會議上明確每一環(huán)節(jié)的不同部門負責人，明確每個人的職責，穩(wěn)步推進整個項目進度。
通過項目小組這樣的方式，能夠讓每一環(huán)節(jié)的人員在項目一開始就參與其中，參與者也都知道項目成立的目的，以及項目成功后會得到的好處有哪些。對于項目本身來講，讓每位負責人能夠直觀了解到產(chǎn)品開發(fā)進度以及快速參與到問題討論中來，使他們更有使命感，目的性更加明確，不會再像以前那樣事情進行到一半，停在某一環(huán)節(jié)，也不知道要由誰來跟進處理，使得項目進度拉長。而現(xiàn)在有了這個項目專題會議，會保證項目能按照計劃進行。
在項目執(zhí)行期間，筆者建議每兩周開一個項目進度會議，讓每個項目成員了解最新進度和問題所在，并及時解決問題，這樣對于合格供應商的選定具有積極的推動作用，大大縮短了供應商開發(fā)的周期，為公司贏得了時間和成本，跟供應商的關系也會得到大大改善。
G公司還可安排研發(fā)和工程人員一起對供應商進行拜訪，讓他們真正了解到供應商的生產(chǎn)制造能力和質量控制能力，也可以在現(xiàn)場對供應商進行更直觀地指導，而不是單純的像以前讓研發(fā)純粹考慮技術的先進性，但完全忽視了供應商的可操作性。這樣的好處就可以讓G公司研發(fā)部門以后能設計出更經(jīng)濟更有操作性的產(chǎn)品，使得整個產(chǎn)品成本也能大大降低。
▌ 供應商的分類策略
上文我們已經(jīng)得知G公司的供應商數(shù)量非常多，如果對供應商沒有進行有效地分類和管理，就很難調動起他們配合的積極性。G公司應根據(jù)供應商供應物料的重要程度，把他們分為以下四個大類。
1)關鍵類物料的供應商
關鍵物料的價值高、生產(chǎn)難度大，采購周期又很長，供應商可選范圍比較小，如果一旦發(fā)生質量問題將會嚴重影響產(chǎn)品的整個裝配進度。對于這類供應商要以雙贏為目標，要與該供應商建立長期的戰(zhàn)略合作關系，除了簽訂戰(zhàn)略合同之外，要對后期的質量交付建立一定的績效評估體系。另外也可以通過簽訂額外的保量年限合同，來使得供應商提供富有競爭力的價格和穩(wěn)定的交付，讓供應商更樂意與G公司配合合作。同時應派遣公司資深的技術專家定期對這類供應商進行訪問并提供技術指導，以提高供應商的整體水平。
2)瓶頸類物料的供應商
這類物料的供應商特點就是量非常小，但是零件重要性和關鍵物料一樣高，同樣不容忽視，和這類供應商也要簽訂長期的合同和價格協(xié)議。由于數(shù)量較小，應該提早把六個月的采購預估發(fā)給這類供應商，另外要盡量把同一類別的產(chǎn)品打包一起讓他們生產(chǎn)，以節(jié)約生產(chǎn)成本和縮短交貨期。
3)杠桿類物料的供應商
這類供應商的供應量比較大，但重要性不是太高，可對該類供應商采取建立優(yōu)先供應關系的手段，跟這類供應商簽訂價格協(xié)議以保證長期供貨，同時要定期評價供應商的績效和供貨比例來對杠桿類供應商進一步篩選。
4)一般類物料的供應商
對于這類物料由于量不是很大，對于產(chǎn)品重要性影響也不大，企業(yè)不需要投入太多的精力和時間去管理這類供應商，只要引入一定的競爭機制，使采購價格保持較低的水平即可。
▌ 做好供應商的質量考評
為了保證供貨的質量，G公司需要對供貨商進行各方面的參數(shù)評價并列出報表，針對評價的項目進行橫向對比分析，對供貨商進行分類排序比較。主要的目的就是為了尋找出最合適最優(yōu)秀的合作供貨商并與其進行長時間的戰(zhàn)略合作，這是一個淘汰機制。
提高供應商質量的措施表
另外對于光伏組件企業(yè)來講，交貨準時率尤為重要。因為都是訂單式生產(chǎn)，在與客戶簽訂合同時，就已經(jīng)嚴格設定了交貨時間而且不允許更改，G公司是沒有零部件制造能力，所有零部件制造都在供應商那里，G公司內部只有裝配生產(chǎn)線，這就意味著所有零部件必須準時交付，否則會嚴重影響裝配進度。下面的內容是關于交期追蹤改善的步驟。
1)根據(jù)零件難易程度及制造難易程度進行分類，對于交貨周期長的要給出至少半年的訂單預測，讓供應商能夠及早準備生產(chǎn)，避免交付延遲，特別是針對裝配第一工位需要的零件，就必要要給出預測，這樣才能保證交貨及時。
