“前幾天，我們簽下了中南財經(jīng)政法大學(xué)綜合能源項目方案，合同金額達到1989萬元，既開拓了市場，又能為該校每年節(jié)約用能成本200萬元，實現(xiàn)了雙贏！”8月6日，剛剛通過競聘上任的國網(wǎng)湖北綜合能源服務(wù)公司副總經(jīng)理黃治林正在同客戶溝通項目細節(jié)。

　　作為國家電網(wǎng)公司深化三項制度改革的試點單位，國網(wǎng)湖北省電力有限公司向改革要效益，敢于啃硬骨頭，首次開展處級干部公開競聘，對科級干部實行任期制末位淘汰，管理人員能上能下形成共識；解除了135名長期不在崗員工勞動合同，員工能進能出漸成常態(tài)；同崗級員工績效工資收入差距達1倍以上，市場化企業(yè)不再由級別決定收入，收入能增能減形成導(dǎo)向，試點建設(shè)取得重大突破。

　　國家電網(wǎng)公司人力資源部進行專題調(diào)研后評價，國網(wǎng)湖北電力各項工作開展得有聲有色，打響了三項制度改革的“第一槍”，具有很強的示范引領(lǐng)作用，達到了預(yù)期目標。

　　以點帶面突破 建立賽馬機制

　　今年3月，國務(wù)院提出一般工商業(yè)電價平均降低10%，電網(wǎng)企業(yè)降本增效壓力空前。但由于內(nèi)部機制不活，管理存在“養(yǎng)閑人、養(yǎng)懶人、養(yǎng)庸人”的機制錯位，還存在高水平“大鍋飯”的現(xiàn)象，除弊革新已迫在眉睫。

　　借助深化三項制度改革的東風(fēng)，國網(wǎng)湖北電力明確27項重點任務(wù)，確定兩家地市公司、綜合能源服務(wù)公司等市場化單位和9家大型縣級供電公司為試點單位，在推行班組長、供電所長任期制競聘、市場化人力資源管理策略、機關(guān)管理人員全面競爭上崗、崗位考核退出、績效及薪酬杠桿作用等方面進行突破。

　　作為一名營銷專家，黃治林在黃石供電公司工作期間多次主導(dǎo)過大型電能替代項目。今年6月，在國網(wǎng)湖北電力首次組織的處級干部公開競聘中，他從31名人選中脫穎而出，在新的事業(yè)平臺如魚得水，很快打開了工作局面。

　　“來到新單位，我感到既有壓力也有動力！”黃治林坦言，國網(wǎng)湖北電力對該單位實行市場化管理模式，今年下達的年營業(yè)收入目標要達到2.2億元以上，按照處級單位享受薪酬待遇，如果達不到1億元的底線，將來可能按照科級單位來管理，員工的薪酬待遇都會受到影響。該公司上下從管理層到一線員工，都鉚足了勁干活，每天都在跑市場、跑業(yè)務(wù)，憑業(yè)績說話，憑貢獻領(lǐng)薪酬。

　　通過競爭上崗，企業(yè)用人機制從“相馬”向“賽馬”轉(zhuǎn)變，員工晉升心態(tài)從“熬資歷”向“亮成績”轉(zhuǎn)變，那些能干事、會干事、干成事的員工有了快速成長的通道和施展才華的舞臺。

　　改革半年來，國網(wǎng)湖北電力通過優(yōu)化聘任制、任期制等人事制度，促進管理人員能上能下，公開選拔綜合能源服務(wù)公司副總經(jīng)理和正源公司總經(jīng)理助理，逐步推行職業(yè)經(jīng)理人制度。24家單位開展機關(guān)全員競聘上崗，參與人員1223人，崗位交流311人，離開機關(guān)61人。53個地市、縣公司開展崗位競聘，退出班組長、供電所長崗位53人；對1566名班組長、供電所長實行任期制管理。

　　啃硬骨頭突破 優(yōu)化進退機制

　　改革就是動真碰硬，啃的都是硬骨頭，要解決的都是長期想解決而沒有解決的問題。關(guān)愛員工是國有企業(yè)的一大特點，但少數(shù)員工錯誤地認為，進了國企就等于有了“鐵飯碗”，基于各種原因長期不在崗，部分管理者“鴕鳥心態(tài)、只想當(dāng)老好人”，帶來極大的負面示范效應(yīng)。

　　7月17日，隨州供電公司檢修分公司在《隨州日報》刊登了一則公告，內(nèi)容是告知該單位自行脫離工作崗位的員工褚某，自登報之日起15日之內(nèi)回單位辦理上崗手續(xù)，逾期不辦理將按照相關(guān)政策依據(jù)，作自動離職處理。

　　此次公告的發(fā)出，在隨州供電公司內(nèi)部也產(chǎn)生了巨大的反響。目前，該公司已通過法律程序依法解除4人勞動合同，25人主動要求返崗，其中4人待勞動能力鑒定。

　　“通過這次徹底清理，我們查清有的人員長期不在崗長達20多年，且多次未能清理掉。這次我們堅決解除了勞動合同，弘揚了正氣，得到了大多數(shù)員工的擁護?！眹W(wǎng)湖北電力人力資源部主任侯學(xué)東介紹。

　　對于企業(yè)緊缺的高端人才，國網(wǎng)湖北電力放開用人機制的束縛，鼓勵集體企業(yè)采用市場化方式引進人才。武漢供電公司一直急缺大型工程項目經(jīng)理和電力設(shè)計工程師，在新的進人機制下，采用市場化的激勵方式一下子引進注冊一、二級建造師11名，滿足了企業(yè)發(fā)展所需。

　　改革半年來，國網(wǎng)湖北電力嚴格履行法律程序和民主程序，清查長期不在崗人員576人，已解除和正在辦理解除手續(xù)的135人。清理人崗不匹配人員1728人，引進市場化單位急需的各類人才近百人，形成了員工能進能出的新機制。

　　敢砸石頭突破 調(diào)整分配機制

　　分配機制是企業(yè)管理的核心機制，要打破“大鍋飯”，就要砸下那顆震撼人心的石頭。國網(wǎng)湖北電力按照責(zé)權(quán)對等原則，向基層下放工資考核權(quán)、分配權(quán)，讓聽得見炮聲的人去呼喚炮火。推廣應(yīng)用“鄂電績效”APP，以“互聯(lián)網(wǎng)+”手段實現(xiàn)績效管理與業(yè)務(wù)協(xié)同、一線員工實時考評。

　　黃石供電公司在績效考核中打破平均主義，給“核心員工”和“低效能員工”精準畫像，對表現(xiàn)優(yōu)秀的963名員工進行了升薪動態(tài)調(diào)整，對15名績效等級為D級的員工下調(diào)至0.5倍績效工資分配系數(shù)?？茖W(xué)的考核機制極大地激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

　　孝感供電公司總經(jīng)理夏懷民介紹，該公司在集體企業(yè)先源公司實行按月計件工資制、“銷售業(yè)績+差價”提成工資制。生產(chǎn)能手的月工資由此前的3500元漲到了6000多元，銷售冠軍的提成最多達到10萬元，最低的只拿到了2000多元。這種靈活的薪酬分配機制，讓職工干多干少不一樣，企業(yè)經(jīng)營效益也有了大幅度提升。今年上半年，先源公司銷售額達到6409萬元，產(chǎn)品合格率達100%。

　　改革半年來，國網(wǎng)湖北電力拉大績效工資兌現(xiàn)差距，創(chuàng)新引入A等級不低于1.2、C等級不超過0.9、D等級不超過0.7的績效工資分配系數(shù)，通過“加杠桿”確保A級員工與同層級員工績效工資倍比不低于1.15。以近三年績效5.5分為“優(yōu)勢線”，遴選出9%骨干員工進行培養(yǎng)鍛煉，把人力資本的價值發(fā)揮到最大。

　　通過“六能”建設(shè)（管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減），“價值創(chuàng)造決定價值回報”的正面激勵文化在國網(wǎng)湖北電力落地生根，形成了改革的乘數(shù)效應(yīng)。14個試點單位的探索實踐贏得一片喝彩，許多非試點單位也紛紛主動請纓，自我加壓，按試點單位標準推進改革。

　　國網(wǎng)湖北電力主要負責(zé)人表示，三項制度改革破解了高水平“大鍋飯”之困，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)熱情，今年上半年，該公司綜合、業(yè)績、管理對標和8個專業(yè)對標排名均位居華中區(qū)域第一，經(jīng)營質(zhì)效明顯提升，處于歷史最好水平。