集團(tuán)管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)實(shí)施的管理控制及資源的協(xié)調(diào)分配等。集團(tuán)總部通常具有兩個(gè)職能：
司令部：圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部還肩負(fù)培育和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力的職能，控制各項(xiàng)戰(zhàn)略資源，敦促下屬單位執(zhí)行總部決策。必要時(shí)，總部還需要親自推動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)目；對(duì)下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進(jìn)行績(jī)效考評(píng)；
服務(wù)部：這要求總部利用協(xié)同效應(yīng)整合下屬單位的價(jià)值鏈，搭建統(tǒng)一的人力資源平臺(tái)。在信息整合方面充分挖掘信息資源的內(nèi)在潛力，分享可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗(yàn)和案例；通過(guò)品牌組合管理來(lái)提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢(shì)；
對(duì)于大型集團(tuán)型企業(yè)，無(wú)論是管控的職能還是服務(wù)的職能，都需要信息化進(jìn)行支撐。職能管控信息化建設(shè)應(yīng)該按照grc（管控、風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)督）的方法論進(jìn)行構(gòu)建。以外部監(jiān)管要求為參照，以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以績(jī)效為導(dǎo)向，以流程為基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)、合規(guī)遵從。
下面通過(guò)兩個(gè)案例，我們來(lái)分析結(jié)合grc體系思路的職能管控的信息化之路。
案例一、多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)在戰(zhàn)略管控和運(yùn)營(yíng)管控上的舉措
該集團(tuán)型企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，涉足多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，已建立起雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)地位和發(fā)展能力提升很快。集團(tuán)核心業(yè)務(wù)涉足十幾個(gè)多元化業(yè)務(wù)，并在幾個(gè)行業(yè)中成為行業(yè)的領(lǐng)先者。該企業(yè)的集團(tuán)化管控，主要是依托于全集團(tuán)統(tǒng)一的綜合管控平臺(tái)，從上到下進(jìn)行貫通，實(shí)現(xiàn)了如下目標(biāo)：
固化企業(yè)制度流程，搭建流程體系
實(shí)現(xiàn)流程的一體化、標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)業(yè)務(wù)規(guī)范管控
搭建知識(shí)分享體系，推動(dòng)知識(shí)分享
宣貫流程管理理念，構(gòu)建流程管理文化
雖然整體的目標(biāo)是一致的，但是集團(tuán)總部，各利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心有著不同管控需求：
集團(tuán)總部對(duì)下屬利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心采取戰(zhàn)略管控，所以在職能管控上更多地體現(xiàn)為指令的上傳下達(dá)，包含公文管理，三重一大管理以及核心的管控流程，有的管控要求僅僅落實(shí)到利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心，有的管控要求需要落實(shí)到業(yè)務(wù)單元，實(shí)現(xiàn)“橫到邊，縱到底”。
各利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元采用的是運(yùn)營(yíng)管控，除了行政指令的互通，還需要與利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心業(yè)務(wù)特色相關(guān)的流程的管控，例如地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊，其運(yùn)營(yíng)管控流程包括采購(gòu)請(qǐng)款流程，合同評(píng)審流程、資金調(diào)度流程等。
通過(guò)綜合管理平臺(tái)的搭建，在grc體系架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)了如下成果：
1) 戰(zhàn)略支撐：通過(guò)信息系統(tǒng)形成對(duì)集團(tuán)化管控的洞察能力，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略到執(zhí)行的關(guān)聯(lián)，通過(guò)流程管控落地；
2) 業(yè)務(wù)合規(guī)：通過(guò)信息化手段形成完整的行業(yè)化管理和業(yè)務(wù)規(guī)范模板，并在流程體系中固化，規(guī)則清晰；
3) 風(fēng)險(xiǎn)管理：信息化支持精益管理水平的不斷提升，形成風(fēng)險(xiǎn)管理的集團(tuán)化視圖，有效控制風(fēng)險(xiǎn)；
4) 績(jī)效清晰：通過(guò)信息化手段貫徹管控體系，業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)真實(shí)、透明；用數(shù)據(jù)作分析、做決策，無(wú)論是過(guò)程績(jī)效還是結(jié)果績(jī)效都可觀、可控；
5) 流程中心：通過(guò)建立上下貫穿，橫向協(xié)同的流程體系信息化落地，真正能將企業(yè)的職能管控訴求落到實(shí)處；
案例總結(jié)：
該企業(yè)的集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略管控，聚焦在公文管理、行政辦公、三重一大等相關(guān)行政指令的上傳下達(dá)上，流程管控信息化的建設(shè)的范圍不宜擴(kuò)大，其重點(diǎn)是需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一模板，控制到位，對(duì)于重要的管控點(diǎn)，需要貫穿到底；
對(duì)于下屬利潤(rùn)中心/業(yè)務(wù)中心，具有板塊和行業(yè)屬性，管控粒度需要進(jìn)一步細(xì)化，不僅僅是辦公職能的管控，還會(huì)涉及到項(xiàng)目、投資、采購(gòu)、銷售等方方面面的運(yùn)營(yíng)層面的職能管控，信息化建設(shè)范圍將覆蓋更多的管理職能，同時(shí)需要對(duì)照企業(yè)的戰(zhàn)略、制度、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)控要求。
案例二、單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)在運(yùn)營(yíng)管控上的舉措
該企業(yè)是單一產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)化企業(yè)，是對(duì)主營(yíng)產(chǎn)品的采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、檢測(cè)、銷售、等為一體供應(yīng)商。發(fā)展目標(biāo)是：發(fā)揮核心業(yè)務(wù)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，不斷鞏固、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，繼續(xù)做優(yōu)做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，不斷提高集團(tuán)公司資本運(yùn)營(yíng)和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
該企業(yè)面臨的問(wèn)題是：由于是單一產(chǎn)業(yè)，所以每一個(gè)職能部門(mén)基本都有垂直管控的需求，而且由于下屬單位業(yè)務(wù)類似，所以不存在太多的個(gè)性化。
1、面向財(cái)務(wù)管理職能的全集團(tuán)資金費(fèi)用垂直管控
首先以財(cái)務(wù)管控舉例，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控需要解決的問(wèn)題是：資金支付的端到端管控。通過(guò)集成全面預(yù)算管理、資金管理、erp以及信息平臺(tái)等應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金支付申請(qǐng)、資金支付審批、費(fèi)用預(yù)算控制、資金支付和財(cái)務(wù)處理的集團(tuán)資金支付管理全過(guò)程電子化，完成集團(tuán)資金支付業(yè)務(wù)流程閉環(huán)管理。
第一步：業(yè)務(wù)梳理。橫向梳理相關(guān)職能，縱向梳理各層級(jí)單位。包含如下內(nèi)容：
集團(tuán)審批流程和權(quán)限節(jié)點(diǎn)分析與規(guī)劃；
集團(tuán)支付明細(xì)項(xiàng)目分析與規(guī)劃；
各類支付審批表單分析與初步設(shè)計(jì)；
費(fèi)用預(yù)算控制策略與預(yù)算系統(tǒng)集成分析；
費(fèi)用預(yù)算控制策略與erp系統(tǒng)集成分析；
財(cái)務(wù)記賬與erp（財(cái)務(wù)模塊）集成分析；
支付系統(tǒng)與資金系統(tǒng)集成分析；
稅金支付、發(fā)票校驗(yàn)與稅務(wù)系統(tǒng)集成分析。
第二步：總體設(shè)計(jì)和實(shí)施。集團(tuán)從上到下統(tǒng)一思想：全面實(shí)現(xiàn)端到端的管控，資金支付從創(chuàng)建到支付整個(gè)鏈條在集團(tuán)上下都是統(tǒng)一的，不存在其它的系統(tǒng)入口，更不存在線下單據(jù)。
2、面向法務(wù)管理職能的全集團(tuán)合同法務(wù)垂直管控
提升抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力不僅僅需要管控資金支付的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還需要對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，對(duì)于法務(wù)職能的管控，該企業(yè)采用同樣是端到端的管理方法。
在合同簽訂前，交易對(duì)家信息統(tǒng)一梳理和管理，對(duì)交易記錄和履約評(píng)價(jià)、黑名單/灰名單、糾紛爭(zhēng)議提醒、關(guān)聯(lián)方等進(jìn)行數(shù)據(jù)管理和提醒。建立合同范本的上報(bào)、維護(hù)、使用的管理閉環(huán)。對(duì)于合同的分類，從集團(tuán)總部到下屬單位進(jìn)行統(tǒng)一的搜集和梳理，形成了17個(gè)一級(jí)類別，73個(gè)二級(jí)類別，170個(gè)三級(jí)類別，并將一致屬性和差異屬性進(jìn)行標(biāo)注和管理。
在合同簽訂中，對(duì)公司的合同審批流程進(jìn)行了規(guī)范化管理，包括公司內(nèi)部審批、上報(bào)上級(jí)單位審批以及上報(bào)上級(jí)單位審核。并對(duì)打印、簽字、用印、簽署進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的管控。
整個(gè)全生命周期過(guò)程中，對(duì)全集團(tuán)的合同風(fēng)險(xiǎn)管控體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：
黑名單：禁止與之簽約；例外情況下簽約，需經(jīng)嚴(yán)格的審批；.被確認(rèn)為黑名單后，管理范圍外的其他單位查詢和使用時(shí)可收到黑名單的提示。
灰名單：合同管理過(guò)程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示 ；
發(fā)生糾紛爭(zhēng)議的對(duì)家：合同管理過(guò)程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示；
2) 前置事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制：合同訂立前置的事項(xiàng)審批控制
3) 合同履行的風(fēng)險(xiǎn)控制
計(jì)劃到期提前提醒
超期提醒
人工提醒：履行異常的合同，有管理權(quán)限的部門(mén)可做相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)提醒
案例總結(jié)：
集團(tuán)型企業(yè)的每一個(gè)職能管控都可以建立獨(dú)立的管控體系，按照grc的體系架構(gòu)進(jìn)行搭建：在企業(yè)的核心戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以流程為核心，控制資金、法律等風(fēng)險(xiǎn)，滿足企業(yè)的內(nèi)控要求，并將全面預(yù)算管理、合同法務(wù)管理等績(jī)效指標(biāo)清晰展示。
綜上所述：
對(duì)于大型集團(tuán)型企業(yè)，無(wú)論是多元化還是單一產(chǎn)業(yè)，根據(jù)不同的管控模式，都可以通過(guò)信息化的手段作為”抓手“，實(shí)現(xiàn)方式有兩種：
1) 搭建全集團(tuán)統(tǒng)一的綜合信息化平臺(tái)，以流程管理為核心進(jìn)行管控；
2) 基于集團(tuán)型企業(yè)各個(gè)職能管控訴求，搭建專項(xiàng)的職能管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)該職能的全生命周期的細(xì)粒度管控。
無(wú)論采用哪種方式，都建議依托于grc的體系方法，以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以績(jī)效為導(dǎo)向，以流程為基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)、合規(guī)遵從，通過(guò)信息化的手段將集團(tuán)化職能管控切實(shí)落地，形成有效的“抓手”。
作者介紹：
歐睿，慧點(diǎn)科技售前支持中心總監(jiān)。具有十余年央企，大型、集團(tuán)型企業(yè)管控體系構(gòu)建項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)；多年國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)信息化規(guī)劃、設(shè)計(jì)及實(shí)施經(jīng)驗(yàn)；多個(gè)信息化項(xiàng)目實(shí)施管控經(jīng)驗(yàn)，善于為客戶提供定制化和管理價(jià)值提升的服務(wù)。服務(wù)了神華集團(tuán)、中國(guó)石化、中國(guó)黃金、中國(guó)海油、中國(guó)航油、海航集團(tuán)等幾十個(gè)大型集團(tuán)型企業(yè)。
來(lái)源：《軟件和集成電路》
