2015 年以來，我國電力體制改革以能源“四個革命、一個合作”能源安全戰(zhàn)略為指導(dǎo)，持續(xù)深入推進(jìn)電力行業(yè)體制機(jī)制改革，電力市場化改革已進(jìn)入深水區(qū)、核心區(qū)和關(guān)鍵期，發(fā)電企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化。中電聯(lián)2018年數(shù)據(jù)顯示，2018年全國電力市場交易電量規(guī)模為20654億千瓦時，占全社會用電量比重達(dá)到30.2%。四年來，電力市場改革容易推進(jìn)的部分已經(jīng)基本完成，剩下的全是復(fù)雜、敏感、艱巨的“硬骨頭”，電力體制改革進(jìn)入攻堅階段。
2019年國家發(fā)展改革委、能源局力推進(jìn)多項電力體制改革重點(diǎn)工作，一是確保完成一般工商業(yè)平均電價再降10%的目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)一步釋放改革紅利為企業(yè)降費(fèi)減負(fù)；二是電力交易中心進(jìn)行股份制改造，推進(jìn)交易機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立運(yùn)營；三是全部放開經(jīng)營性發(fā)用電計劃，發(fā)用雙方電量、電價將通過市場化交易實(shí)現(xiàn)；四是開展第二輪輸電成本監(jiān)審，通過核減不相關(guān)、不合理費(fèi)用，進(jìn)一步降低用能成本；五是推進(jìn)燃煤機(jī)組上網(wǎng)電價形成機(jī)制改革，實(shí)行“基準(zhǔn)價+上下浮動”機(jī)制；六是印發(fā)可再生能源和非水可再生能源配額制實(shí)施方案，設(shè)定各省區(qū)消納責(zé)任權(quán)重，由售電企業(yè)和電力用戶共同承擔(dān)消納責(zé)任；七是推進(jìn)電力現(xiàn)貨市場建設(shè)，要求8 個試點(diǎn)區(qū)域在6月30日前試運(yùn)行，其他省份上報電力現(xiàn)貨建設(shè)方案和時間表。這些工作措施將進(jìn)一步推動電力體制改革朝著“統(tǒng)一、開放、競爭、有序”的方向發(fā)展，有利于實(shí)現(xiàn)更大范圍、更加科學(xué)的資源配置，有助于充分釋放改革紅利。同時，隨著市場交易電量比重大幅提高和交易方式更加多元化，發(fā)電企業(yè)運(yùn)營將面臨全新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
發(fā)電企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)
機(jī)遇。從宏觀上看，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍處于并長期處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展長期向好的基本面沒有變，經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的良好支撐基礎(chǔ)和條件沒有變，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的前進(jìn)態(tài)勢沒有變，這為發(fā)電行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展確定了宏觀政策背景支撐。在新一輪的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，能源行業(yè)進(jìn)入新舊動能轉(zhuǎn)換期，新的電力需求正在形成，傳統(tǒng)能源綠色開發(fā)和清潔高效利用是大勢所趨，電源建設(shè)得到有效控制，為長遠(yuǎn)供需平衡奠定了基礎(chǔ)。從發(fā)電集團(tuán)自身看，新電改有利于形成發(fā)電側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的外部倒逼機(jī)制，根本上消除計劃電量體制對以規(guī)模擴(kuò)張為主的外延式發(fā)展方式的依賴。新電改有利于重塑發(fā)電側(cè)，促進(jìn)發(fā)電企業(yè)在經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、客戶服務(wù)、提質(zhì)增效等方面順勢而為，與時俱進(jìn)。新電改有利于發(fā)電企業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)發(fā)、配、售一體，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，培育新的利潤增長點(diǎn)。新電改有利于激發(fā)發(fā)電企業(yè)提高管理水平的內(nèi)生動力。電力市場的競爭將更加公平、充分、直接，發(fā)電企業(yè)比拼的是市場的競爭力，發(fā)電企業(yè)要在市場競爭中勝出，要看哪個發(fā)電企業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最先進(jìn)。
挑戰(zhàn)。一是電力市場競爭更為激烈。市場交易環(huán)節(jié)的競爭從無到有、日趨激烈；由同質(zhì)性競爭逐步演化為同質(zhì)競爭為主、差異化競爭為輔的復(fù)雜形態(tài)；競爭領(lǐng)域以成本競爭為主，并逐步擴(kuò)大到價格競爭、用戶市場的爭奪、用電服務(wù)競爭以及信譽(yù)競爭等方面。二是上網(wǎng)電價下行壓力較大。在目前供需形勢總體寬松的背景下，放開發(fā)電和售電端電價，加之地方政府降成本的強(qiáng)烈動機(jī)和意志，上網(wǎng)電價下行壓力增大。發(fā)電供需價值規(guī)律的體現(xiàn)，被誤讀為“電力改革就是要發(fā)電企業(yè)降電價”，加之上游煤炭價格高位運(yùn)行，部分地區(qū)發(fā)電企業(yè)經(jīng)營困難，極大影響了發(fā)電企業(yè)參與市場改革的積極性，2018年火電企業(yè)虧損面仍近50%。
發(fā)電企業(yè)營銷工作存在的差距
面對電改新形勢，發(fā)電企業(yè)加快營銷理念轉(zhuǎn)變、健全營銷管理體系、加強(qiáng)電力市場交易、試點(diǎn)配售電業(yè)務(wù)，及時調(diào)整營銷管控思路，完成從“計劃電”到“市場電”的轉(zhuǎn)變，營銷能力逐步提高，但依然與不斷深化的電改進(jìn)程不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在還沒有牢牢樹立起以市場為導(dǎo)向的營銷理念；尚未形成科學(xué)的營銷考核的機(jī)制（比如一段時期發(fā)電集團(tuán)片面追求火電企業(yè)發(fā)電利用小時對標(biāo)，造成火電企業(yè)以降價為手段爭電量的惡性競爭）；發(fā)電集團(tuán)由于在一個省份有多個投資主體，營銷尚不能做到統(tǒng)一，營銷成果在集團(tuán)內(nèi)沒有達(dá)到效益最大化；營銷隊伍、營銷系統(tǒng)建設(shè)相對滯后等。
發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)變營銷機(jī)制的措施
包括國家能源集團(tuán)在內(nèi)的華能、大唐等發(fā)電集團(tuán)，發(fā)電業(yè)務(wù)的管理體制基本上都是“集團(tuán)總部—省級（區(qū)域）二級子分公司—基層發(fā)電廠”的三級管理模式。為適應(yīng)新電改形勢，發(fā)電集團(tuán)營銷管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)有管理體制，按照“界限清晰、權(quán)責(zé)分明、決策及時、執(zhí)行有力”的原則，建立“戰(zhàn)略中心（總部）—決策中心（二級公司）—執(zhí)行中心（基層發(fā)電廠）”三級營銷管理機(jī)制。
戰(zhàn)略中心——集團(tuán)總部。其主要職責(zé)包括電源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、布局；營銷管理制度體系制定；近期、中長期營銷目標(biāo)制定，并將總目標(biāo)細(xì)化分解到各二級公司；制定科學(xué)的營銷考核體系，并與集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)緊密銜接，弱化“三同”對標(biāo)，計劃電量考核突出以量為主，強(qiáng)調(diào)市場份額取得率；市場電量考核突出量價協(xié)同，在邊際效益為正的前提下，強(qiáng)調(diào)單位容量收入最大化。優(yōu)化資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，弱化利潤總額考核，強(qiáng)化“單位千瓦利潤”考核。建立營銷仲裁委員會，協(xié)調(diào)同一省區(qū)集團(tuán)內(nèi)不同投資主體管轄單位營銷不能協(xié)同的行為；制定營銷隊伍建設(shè)、培訓(xùn)規(guī)劃，加大營銷培訓(xùn)力度。
決策中心——省級（區(qū)域）二級公司。其主要職責(zé)為按照集團(tuán)公司下達(dá)的營銷任務(wù)，統(tǒng)一?。▍^(qū)域）內(nèi)所有營銷資源，包括集團(tuán)內(nèi)不同投資主體的發(fā)電企業(yè)，及時決策發(fā)電量爭取的結(jié)構(gòu)、價格、時間安排、內(nèi)部置換等，爭取集團(tuán)同區(qū)域各發(fā)電單位營銷效益最大化。主要措施包括：
一是進(jìn)一步轉(zhuǎn)變營銷理念。牢固樹立營銷是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營生命線意識，發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營緊緊圍繞營銷開展，服務(wù)于營銷。實(shí)現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，加快從生產(chǎn)型企業(yè)向生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從協(xié)調(diào)型營銷向競爭服務(wù)型營銷轉(zhuǎn)變，從服務(wù)電網(wǎng)單一客戶向服務(wù)全社會客戶轉(zhuǎn)變，主動適應(yīng)快速推進(jìn)的電力市場化改革。
二是強(qiáng)化“大營銷”機(jī)制。集團(tuán)省區(qū)內(nèi)各發(fā)電企業(yè)營銷做到人員集中、辦公場所集中、決策執(zhí)行集中，通過“三個集中”，實(shí)現(xiàn)省級公司營銷集中管控?！叭齻€集中”后，一切市場交易行為，都由省級（區(qū)域）公司決策，并組織執(zhí)行。營銷行為更加精細(xì)、專業(yè)，哪些人負(fù)責(zé)研究市場、搜集信息，與電網(wǎng)交易機(jī)構(gòu)、政府對接，哪些人負(fù)責(zé)跑客戶、穩(wěn)定并擴(kuò)大用戶、組織提供增值服務(wù)、增加與客戶的黏性，哪些人負(fù)責(zé)跑電網(wǎng)調(diào)度、把拿到手的發(fā)電指標(biāo)發(fā)好，哪些人研究成本費(fèi)用數(shù)據(jù)、提供競價決策依據(jù)等，減少同質(zhì)化營銷行為，努力提高營銷效率。
三是強(qiáng)化營銷隊伍和營銷激勵機(jī)制建設(shè)。配齊配強(qiáng)營銷人員，通過各種渠道和方式選拔、培養(yǎng)一批具備市場意識、對市場有一定理解和具有營銷技術(shù)的人才，充實(shí)到營銷崗位上來，形成強(qiáng)有力的營銷團(tuán)隊。省級公司對三級發(fā)電企業(yè)營銷考核，強(qiáng)化“單位千瓦利潤”指標(biāo)對標(biāo)，與公司系統(tǒng)內(nèi)各單位對標(biāo)、與省區(qū)內(nèi)所有公用發(fā)電企業(yè)對標(biāo)。營銷人員的薪酬與營銷成果掛鉤。從單位和個人兩個層面實(shí)施激勵，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，激發(fā)營銷人員的積極性和創(chuàng)造性。
四是加強(qiáng)營銷信息化建設(shè)。加快電力營銷信息系統(tǒng)相關(guān)課題研究，全面梳理現(xiàn)貨市場模式下發(fā)電企業(yè)和售電公司面臨的經(jīng)營挑戰(zhàn)，確定電力營銷信息系統(tǒng)頂層設(shè)計、技術(shù)架構(gòu)、功能模塊、數(shù)據(jù)集成等內(nèi)容，加快電力營銷信息系統(tǒng)建設(shè)，提高對市場、客戶、對手的掌控能力，構(gòu)建智能決策支持平臺，簡化規(guī)范交易報價工作，提升電力營銷效率和市場競爭能力。
五是延伸產(chǎn)業(yè)鏈，打造綜合能源服務(wù)企業(yè)。高度重視供熱業(yè)務(wù)，熱電企業(yè)不斷提高熱電比，有條件的企業(yè)努力開拓工業(yè)供熱市場，實(shí)現(xiàn)“增熱降耗、以熱降本、以熱促電”，提高發(fā)電企業(yè)競爭力。充分利用發(fā)電資源和人才、技術(shù)優(yōu)勢，通過省級售電公司提供多元化服務(wù)，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括為大客戶開展用能診斷分析、提供節(jié)能改造、合同能源管理、耗能分析與用電優(yōu)化、設(shè)備運(yùn)維、市場交易代理服務(wù)等。
六是進(jìn)一步加強(qiáng)宣傳，努力爭取政策。目前的火電廠，污染物排放都遠(yuǎn)低于燃?xì)獍l(fā)電機(jī)組的排放水平，火電企業(yè)還承擔(dān)冬季居民供熱的社會責(zé)任，在新能源占比較大的省份，火電企業(yè)頻繁調(diào)峰，承擔(dān)著維護(hù)電網(wǎng)安全的責(zé)任。發(fā)電企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極宣傳，改變個別人對火電企業(yè)的偏見，主動向政府部門建言獻(xiàn)策，理解發(fā)電企業(yè)所做的貢獻(xiàn)和存在的困難，充分利用機(jī)組清潔高效、超低排放、供熱、電網(wǎng)支撐等題材，爭取有利于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的政策支持和政策環(huán)境。
執(zhí)行中心——基層發(fā)電企業(yè)。其主要職責(zé)是落實(shí)爭取到的各種電量指標(biāo)，以成本控制為中心，努力發(fā)、供單位邊際效益最大化的電、熱量。基層發(fā)電企業(yè)根據(jù)電、熱量計劃指標(biāo)，合理安排機(jī)組檢修計劃，加強(qiáng)機(jī)組運(yùn)維管理、提升運(yùn)行可靠性，減少機(jī)組非停、非降扣罰。強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，營銷、生產(chǎn)、燃料、財務(wù)等職能部門密切協(xié)作，做到營銷計劃、資金組織、燃料采購、安全生產(chǎn)、電熱費(fèi)回收無縫銜接。按照電網(wǎng)要求積極開展靈活性改造，提高機(jī)組調(diào)峰調(diào)頻響應(yīng)能力。
作者就職于國家能源集團(tuán)甘肅電力有限公司
