工業(yè)機器人、無人搬運車與工人的操作無縫銜接,一輛輛紅旗轎車按工序被組裝成型,整裝待發(fā)。這是6月4日記者在中國一汽紅旗工廠總裝車間看到的場景。2020年9月國企改革三年行動啟動以來,中國一汽加快企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級步伐,產(chǎn)品研發(fā)周期縮減6個月,整車生產(chǎn)周期縮減6個月,訂單交付周期縮短25%以上。
像中國一汽這樣通過深化改革實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的央企還有很多。2020年9月27日,國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會議及全國國有企業(yè)改革三年行動動員部署電視電話會議在北京召開,正式吹響了新發(fā)展階段深化國企改革的號角。
國企改革三年行動方案實施以來,國資委黨委緊緊圍繞十個方面50項重點任務(wù),持續(xù)加大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、政策創(chuàng)新、督促引導(dǎo)工作力度,全力以赴推動改革落實落地。中央企業(yè)高度重視、迅速行動,建立健全組織體系和推進機制,形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面,各項重點任務(wù)不斷取得新成效。央企貫徹落實黨中央、國務(wù)院決策部署,深入實施國企改革三年行動,在完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高國有企業(yè)活力和效率等方面成績斐然,切實增強了國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力,形成了一系列可復(fù)制、可推廣的改革典型經(jīng)驗,充分發(fā)揮了央企在國企改革三年行動中的表率作用。
2021年是國企改革三年行動的關(guān)鍵之年。在2021年6月4日于長春舉行的中央企業(yè)改革三年行動推進會上,國資委黨委書記、主任郝鵬發(fā)出動員令。郝鵬表示,要進一步強化責任意識,以只爭朝夕的勁頭,加大工作力度,確保改革三年行動有力有序有效推進。
1.完善現(xiàn)代企業(yè)制度 科學(xué)合理授權(quán)放權(quán)
堅持“兩個一以貫之”,建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,對于做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)具有制度性、基礎(chǔ)性、長期性和牽引性的重要作用。
在國企改革三年行動過程中,央企充分發(fā)揮黨委(黨組)把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導(dǎo)作用,把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)實現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。中遠海運建立了黨組會、董事會、經(jīng)理層權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。重組以來,中遠海運共召開172次黨組會,討論599項議題,其中前置研究發(fā)展戰(zhàn)略、重組整合、重大收購、中長期激勵、董事會授權(quán)、三項制度改革等重大經(jīng)營管理決策事項287個,充分發(fā)揮了黨組把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導(dǎo)作用。
中國電科制定了《關(guān)于加強“三重一大”決策事項管理完善各治理主體權(quán)責關(guān)系的實施意見》,提出“三重一大”決策事項92項,將黨組(黨委)前置研究討論事項清單集中在主業(yè)布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、深化改革、重大資產(chǎn)處置等方面。2020年,中國電科黨組對43項重大事項進行前置研究。
央企還充分發(fā)揮董事會定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險的重要作用,實現(xiàn)董事會應(yīng)建盡建、配齊建強。中糧集團建立健全股權(quán)董事派出制度,向二級企業(yè)委派股權(quán)董事53人次,代表集團行使出資人權(quán)利,強化集團對二級企業(yè)的監(jiān)督管理。同時,中糧集團按照國資委要求,持續(xù)強化各級子企業(yè)董事會建設(shè)。目前,中糧集團下屬各級企業(yè)中董事會應(yīng)建盡建比例達到95%。其中,外部董事占多數(shù)的企業(yè)戶數(shù)占比達到73%。
中國中車加強集團所屬子公司董事會建設(shè),目前應(yīng)建董事會75戶,已建67戶。同時,中國中車初步建立所屬企業(yè)外部董事隊伍,目前已向14家一級子公司共派出22名外部董事并實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。
完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,離不開企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化。在國企改革三年行動過程中,央企通過科學(xué)合理授權(quán)放權(quán),有效發(fā)揮了各級企業(yè)的市場主體作用。中國一汽承擔著擦亮“紅旗”國車名片,改變國內(nèi)豪華車市場競爭格局的重要責任。為此,中國一汽借鑒主流跨國車企做法,調(diào)整總部定位,確定總部是核心自主品牌的運營者和其他業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理者,由總部直接操刀運營“紅旗”,奮力走出一條新時代自主品牌創(chuàng)新發(fā)展之路。
同時,中國一汽實行分類管控,通過理順總部和分子公司的管理關(guān)系,在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、工程等18個領(lǐng)域,明確總部審批事項131項、授權(quán)分子公司事項117項,并建立健全具體行權(quán)規(guī)則,有效強化了各業(yè)務(wù)單元的市場主體功能,激發(fā)了分子公司主動扛指標、挑戰(zhàn)高目標的動力活力。 鞍鋼集團也通過授權(quán)放權(quán),收獲了管理成效。鞍鋼集團對所屬朝陽鋼鐵實施“穿透式”放權(quán),朝陽鋼鐵內(nèi)部實施差異化精準授權(quán),機構(gòu)設(shè)置權(quán)、編制權(quán)、選人用人權(quán)、薪酬分配權(quán)、采購權(quán)等分級分類量化下放至基層廠長、工區(qū)長乃至班組長,有決策權(quán)的崗位186個,下屬“四廠三中心”自主經(jīng)營,責任封閉,成為獨立市場主體,有效實現(xiàn)了朝陽鋼鐵效益的增長。
2.促進科技自立自強 加快布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整
中央企業(yè)是科技創(chuàng)新的國家隊和主力軍。國企改革三年行動啟動以來,央企緊盯企業(yè)自主創(chuàng)新深化改革,助力促進高水平科技自立自強。
中國一汽對研發(fā)模式進行了新的探索,構(gòu)建了一汽、東風(fēng)、兵裝(長安)央企新型創(chuàng)新聯(lián)合體,與華為、中科院、吉大等成立31家協(xié)同創(chuàng)新實驗室、5家基礎(chǔ)應(yīng)用實驗室,實現(xiàn)了創(chuàng)新要素的集聚。全面創(chuàng)新驅(qū)動為“紅旗”振興插上了騰飛的翅膀,紅旗品牌銷量從2017年的4700余輛迅速躍升到2020年的20萬輛,三年多時間增長42倍,成為中國汽車產(chǎn)業(yè)一道亮麗風(fēng)景線。
中國一重對科研管理體系進行了改革,由行政分派轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾骺蒲?,推行課題負責人“競聘制”構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合開放式科技創(chuàng)新體系,并建立“4451”全員全方位創(chuàng)新機制,先后攻克核電等26項關(guān)鍵核心技術(shù),取得37項重大科技成果。近年來,中國一重研發(fā)投入年均增長32.9%,2020年同比增長76.5%,通過替代進口為國家節(jié)省資金超過1000億元。
中國中車在實踐過程中,探索出了平臺化、市場化、項目化、訂單化管理模式,有效理順各研發(fā)機構(gòu)管理關(guān)系和職能定位,形成總部—國家創(chuàng)新中心、中車研究院、信息公司—國家級研發(fā)機構(gòu)—協(xié)同創(chuàng)新團隊—子公司五級架構(gòu)的科技創(chuàng)新體系。目前,中國中車已建成2個國家創(chuàng)新中心、12個國家級研發(fā)機構(gòu)、23家國家認定技術(shù)中心、18家海外研發(fā)中心,組建7個中車協(xié)同創(chuàng)新團隊,涵蓋重大產(chǎn)品、關(guān)鍵系統(tǒng)、部件、關(guān)鍵材料創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈。
堅守主責主業(yè),服務(wù)國家戰(zhàn)略,是中央企業(yè)的天職,只有堅持有進有退、有所為有所不為,推進布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整,才能更好適應(yīng)推動高質(zhì)量發(fā)展、構(gòu)建新發(fā)展格局的要求。三峽集團不斷優(yōu)化國有經(jīng)濟布局,清潔能源與長江生態(tài)環(huán)?!皟梢睚R飛”發(fā)展格局基本形成。清潔能源方面,截至2020年底,三峽集團可控權(quán)益裝機達到1.38億千瓦,其中超過95%都屬于清潔能源。長江生態(tài)環(huán)保方面,三峽集團全面參與推進長江流域水污染治理、水生態(tài)修復(fù)、水資源保護“三水共治”,實現(xiàn)長江經(jīng)濟帶11省市業(yè)務(wù)全覆蓋,截至4月底累計落地投資額超過1500億元,并在實踐中探索形成了“三峽治水”模式。
重組為中遠海運優(yōu)化布局和調(diào)整結(jié)構(gòu)提供了契機。在重組過程中,中遠海運將集團總部整合與核心主業(yè)重組一體設(shè)計、同步推動,重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、干散貨、物流、航運金融、裝備制造等七大核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化重組以及海外網(wǎng)絡(luò)的重組整合工作。在此基礎(chǔ)上,又先后完成船員管理、教育資源等多個整合項目,累計完成20項重大專業(yè)化重組改革。通過重塑產(chǎn)業(yè)版圖,中遠海運在“十四五”規(guī)劃中確立了以航運、港口、物流為三大核心主業(yè),航運金融、裝備制造、增值服務(wù)、數(shù)字化創(chuàng)新為輔助的“3+4”產(chǎn)業(yè)集群新格局,增強了全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營優(yōu)勢。
在國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中,國有資本運營公司發(fā)揮著重要作用。在實施改革三年行動中,中國國新進一步打造完善基金投資、金融服務(wù)、股權(quán)運作、資產(chǎn)管理、境外投資五大板塊和央企專職外部董事服務(wù)保障一個平臺,即“5+1”業(yè)務(wù)格局。截至2021年4月底,中國國新已與近90戶央企開展了市場化業(yè)務(wù)合作,通過各類運營方式累計向央企投入超過5800億元,有效打破了資產(chǎn)、資金在單一央企內(nèi)部循環(huán)的壁壘,初步構(gòu)建起一個國有資本跨企流動、形態(tài)轉(zhuǎn)換、提高效率的重要平臺。
3.開展混合所有制改革 推動經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換
開展混合所有制改革,不能“為混而混”“一混了之”,重點是完善公司治理,關(guān)鍵要轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。
國企改革三年行動啟動以來,央企積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革,著力引資本轉(zhuǎn)機制。三峽集團把引資本和轉(zhuǎn)機制結(jié)合起來,積極探索混改企業(yè)差異化管控。在推進重慶區(qū)域配售電混改過程中,三峽集團建立股東權(quán)利清單,對混改企業(yè)不作簡單的管理延伸和制度對接,而是通過“三會”參與管理,同時合理運用“國家特殊管理股”制度,明確所屬長江電力作為代表國家利益的特殊股東,對涉及黨的方針政策、公眾利益等少數(shù)特殊事項具有一票否決權(quán),確保了國有資本在特定領(lǐng)域的控制力。
中糧集團累計推動下屬8家企業(yè)進行混改,在3家企業(yè)實施員工持股,引入約330億元外部資本、9億元員工出資。其中,中國茶葉在推進混改的同時順利實現(xiàn)員工持股,中糧資本在混改后順利實現(xiàn)上市。截至目前,中糧集團所屬17家二級企業(yè)中,已有14家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或?qū)崿F(xiàn)股權(quán)多元化,放大了國有資本,完善了公司治理結(jié)構(gòu),提升了競爭力和活力。
針對企業(yè)的不同情況,分類推進混改,是很多央企的操作原則。中國中車按照五類業(yè)務(wù)分類及所屬企業(yè)功能定位,堅持“一企一策”推動相關(guān)企業(yè)混改。對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)支柱業(yè)務(wù),重點是在保證股權(quán)不低于51%的前提下,積極引入非國有資本和戰(zhàn)略投資者,著力改善發(fā)展質(zhì)量,加快形成競爭引領(lǐng)優(yōu)勢。對處于發(fā)展初期的培育業(yè)務(wù),將改革重點放在建立培育期風(fēng)險分擔機制和市場化經(jīng)營機制上,積極與非國有資本進行股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作、資源整合。對金融服務(wù)等為主業(yè)服務(wù)的平臺業(yè)務(wù),積極引入央企、國企進行專業(yè)化整合。
東方電氣聚焦“三新一充分一退出”領(lǐng)域,分類推進混改。對于發(fā)展新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新商業(yè)模式的企業(yè),引入高匹配度戰(zhàn)略投資者,優(yōu)化完善法人治理結(jié)構(gòu),促進新產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展;對于處于充分競爭行業(yè)的企業(yè),引入積極股東參與公司治理,著力深化三項制度改革,在“引戰(zhàn)”基礎(chǔ)上突出“轉(zhuǎn)制”,突出建立靈活高效的經(jīng)營機制;對于擬退出的非優(yōu)勢存量業(yè)務(wù),突出引入優(yōu)秀民營控股上市公司,實現(xiàn)混改有序退出。
4.推進三項制度改革 健全激勵約束機制
三項制度改革是國企改革需要攻堅的關(guān)鍵一環(huán),而抓住了經(jīng)理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。
國企改革三年行動啟動以來,央企從經(jīng)理層改起,以上率下破解三項制度改革難題。2017年,中國一汽全面啟動以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構(gòu)能增能減為核心的“四能”改革,總部率先、分子公司跟進,2.8萬余人參加競聘,1700余人進入人崗匹配中心待崗,占比6.2%。“四能”改革激發(fā)了廣大干部職工只爭朝夕、干事創(chuàng)業(yè)的精氣神,一批優(yōu)秀干部得到重用,年輕干部占比由2017年的5.1%提高到目前的24.5%,一大批優(yōu)秀人才加盟一汽事業(yè),企業(yè)展現(xiàn)出進取風(fēng)貌和奮進姿態(tài)。
過去五年,中國一重首創(chuàng)“兩個合同”機制,以勞動合同解決身份問題,以崗位合同解決進出問題。近兩年,在“市場化選聘、契約化管理”方面,中國一重持續(xù)加大改革創(chuàng)新力度,完不成目標收入60%、目標利潤70%的經(jīng)理層自動免職,歷經(jīng)兩輪“全體起立”和“拆廟壓編”,撤銷各級管理機構(gòu)187個,壓縮定員編制2355人、減幅達21%,有效激發(fā)了企業(yè)活力,促進了經(jīng)濟指標的全面提升,近三年利潤年均增長131%。
中糧集團全面實施任期目標責任制,重構(gòu)集團各級干部的心理契約,目前經(jīng)理層任期制和契約化管理的企業(yè)戶數(shù)覆蓋面已達到74%。同時,中糧集團開展干部擔當作為專項評議,強化考核結(jié)果剛性運用,2020年對各層級70余名管理人員進行了末等調(diào)整和不勝任退出。此外,中糧集團還積極探索在市場化程度較高的企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度,先后對中國茶葉等6家單位的總經(jīng)理崗位開展市場化選聘,對解聘的領(lǐng)導(dǎo)人員不在集團內(nèi)部安排崗位,真正做到“不兜底”。
強化正向激勵,完善市場化薪酬分配機制,靈活開展多種方式的中長期激勵,是國有企業(yè)激發(fā)活力、提高效率的重要舉措。中遠海運全面放開改革工具包,靈活開展中長期激勵。比如,中遠海運所屬寧波中遠海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混合所有制改革,優(yōu)化股權(quán)企業(yè)股權(quán),創(chuàng)新經(jīng)營機制,員工積極性顯著增強,企業(yè)效益穩(wěn)步增長。目前,中遠海運除新并入企業(yè)外,實現(xiàn)了上市公司股權(quán)激勵全覆蓋,其中8家上市公司實施股票期權(quán),1家實施股票增值權(quán),1家實施限制性股票,國家政策允許的三種股權(quán)激勵方式,中遠海運均有實踐案例,累計授出股權(quán)4.6億股,合計激勵對象1342人。
中國電科系統(tǒng)實施中長期激勵。通過股權(quán)激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式,將企業(yè)發(fā)展和個人利益緊密捆綁。截至2020年底,中國電科累計開展中長期激勵的子企業(yè)有62家,占具備條件子企業(yè)總數(shù)的44%。多種激勵方式,讓不同范圍的員工享受了改革紅利。比如,中國電科實施上市公司股權(quán)激勵的5家,累計激勵11925人次,實施科技型企業(yè)股權(quán)激勵或分紅激勵的55家,累計激勵14132人,實施員工持股的86家,持股人數(shù)15315人。
五礦集團也綜合運用國資委已出臺的中長期激勵政策工具,推動子企業(yè)改革激勵邁出實質(zhì)步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限制性股票方式對143位高管人員和骨干員工給予激勵,授予不超過總股本2.14%的上市公司股票。中冶南方、中冶賽迪、中國恩菲分別形成科技型企業(yè)崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信息實施混改,引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東,同步實施骨干員工持股,151名骨干員工現(xiàn)金出資7090萬持股約27.5%。
5.繼續(xù)深化國企改革三年行動 促進央企高質(zhì)量發(fā)展
國企改革三年行動啟動以來,國資委黨委堅決落實黨中央、國務(wù)院部署要求,圍繞三年行動方案十方面50條重點任務(wù),持續(xù)加大政策創(chuàng)新、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、督促督辦、宣傳引導(dǎo)工作力度,建立“月例會、季綜合、半年報、年總結(jié)”工作機制,推動落實落地。
各中央企業(yè)高度重視、迅速行動,建立健全組織體系和推進機制,切實把實施三年行動作為重大政治任務(wù)抓緊抓實,形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面。
在中央企業(yè)改革三年行動推進會上,國資委黨委書記、郝鵬在發(fā)言中介紹說,目前,中央企業(yè)集團層面100%制定黨委(黨組)討論前置事項清單,重要子企業(yè)完成率達到95.5%,93.8%的子企業(yè)實現(xiàn)了董事會應(yīng)建盡建,其中6成以上實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)。全員績效考核覆蓋率已達98.2%,所屬單位累計實施了500多個中長期激勵方案。研發(fā)投入強度穩(wěn)步提升,科技創(chuàng)新取得重大突破。剝離辦社會職能和解決歷史遺留問題基本完成,進入收官階段。
“實踐充分證明,黨中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的重大決策是完全正確的,國企改革三年行動方案是系統(tǒng)的、科學(xué)的、務(wù)實的、管用的。”郝鵬說。
2021年是三年行動的攻堅之年、關(guān)鍵之年??傮w而言,央企改革三年行動的各項工作都取得了明顯進展,但對標黨中央、國務(wù)院的部署要求,對表時間、任務(wù)的工作要求,還需要把改革抓得更緊,很多工作還要往深里做。
“要總結(jié)工作成效,推廣改革經(jīng)驗,以典型示范帶動改革深化,進一步抓緊抓實改革三年行動,更好促進中央企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展,加快建設(shè)世界一流企業(yè),為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家作出更大貢獻?!焙蛮i說。(撰 稿:原詩萌)
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