“新制度實施以來，收入與崗位貢獻(xiàn)度緊密掛鉤，依據(jù)崗位重要程度、工作業(yè)績的不同，合理設(shè)置崗位績效工資系數(shù)，收入分配向一線員工傾斜，此項舉措必將激發(fā)員工的工作熱情和動力。”3月15日，河北省送變電有限公司1000千伏山東—河北環(huán)網(wǎng)特高壓線路工程（21標(biāo)）項目經(jīng)理王輝在了解了單位各級人員薪酬分配工作部署后說道。
近年來，河北送變電公司在市場化用工和分配機制方面深入探索實踐，積極推進(jìn)“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”為目標(biāo)的“六能”勞動、人事、分配三項制度改革，不斷增強員工內(nèi)生動力，不斷提升整體用工效率，激活企業(yè)的一池春水。該公司三項制度改革典型做法第一批在國家電網(wǎng)有限公司推廣。
謀而后動 優(yōu)化用人機制
“要進(jìn)一步完善企業(yè)內(nèi)部管理制度，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)選好人、用好人，把最合適的人放到最合適的崗位上，實現(xiàn)人力資源的高效配置，更好地促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。”河北送變電公司負(fù)責(zé)人組織召開的三項制度改革專題會上強調(diào)最多的是建章立制，優(yōu)化用人機制，提升工作質(zhì)效。
河北送變電公司在用人機制上，調(diào)結(jié)構(gòu)、促交流，推動人員能上能下。
該公司以“增強活力、提質(zhì)增效”為目標(biāo)，啟動內(nèi)部瘦身健體改革，整合部門職能，將施工技術(shù)、質(zhì)量管理職能劃入施工管理部，構(gòu)建電網(wǎng)建設(shè)“大部制”一體化管理。
該公司常態(tài)開展用工優(yōu)化配置，科學(xué)合理制訂年度專業(yè)補員及調(diào)整計劃，優(yōu)化后方和一線人員配比，通過組織調(diào)配、政策引導(dǎo)等多種方式，推動各類員工向一線回流。業(yè)務(wù)機構(gòu)管理崗位人員壓降近40%，減少管理環(huán)節(jié)，妥善安置冗余人員，充實一線施工力量。
除此之外，河北送變電公司多渠道拓展職業(yè)發(fā)展通道，推行雙向選擇、公開競聘方式選拔人員，組建50人的優(yōu)秀青年戰(zhàn)略預(yù)備隊；開展首席技師選拔工作，承擔(dān)技術(shù)革新、技術(shù)攻關(guān)任務(wù)，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。積極規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，健全完善各項配套措施，保障計劃順利實施。五年來，該公司高技術(shù)、高技能人才同比提升近60%，126名員工取得各類國家注冊執(zhí)業(yè)資格，人才當(dāng)量密度進(jìn)一步提升。
審時度勢 激活人力資源
近年來，河北送變電公司各類員工向施工一線流動記錄表不斷更新。該公司深挖人資潛力，按照“專業(yè)對口、自愿轉(zhuǎn)崗”原則，以組織調(diào)配、政策引導(dǎo)和薪酬激勵等措施，鼓勵人員向施工一線合理流動，真正實現(xiàn)人崗相適、人事相宜，促進(jìn)一線施工和管理水平提升。
該公司在人力資源管控上，控總量、盤存量，實現(xiàn)人員能進(jìn)能出。
深化內(nèi)部人力資源市場應(yīng)用。該公司結(jié)合基建隊伍改革和雄安新區(qū)電網(wǎng)建設(shè)需求，認(rèn)真分析人力資源現(xiàn)狀，合理制訂人力資源規(guī)劃，建立動態(tài)“關(guān)鍵人員信息庫”，2017年、2018年新入職大學(xué)生、退役士兵共26人，全部分配到施工一線班組。科學(xué)壓減管理、后勤等輔助類崗位，鼓勵非施工單位人員主動轉(zhuǎn)崗，先后9批次內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，提升了一線人員配置和現(xiàn)場安全管控。
簡化人員調(diào)配流程，針對工程施工承載能力，對人員緊缺的施工項目，結(jié)合地域、工期條件，鼓勵基層單位之間主動調(diào)配人員交流，最大限度地用好現(xiàn)有人力資源，有效減少誤工、窩工現(xiàn)象，提升用工效率，促進(jìn)內(nèi)部人力資源市場高效運轉(zhuǎn)。
河北送變電公司為優(yōu)化各級各類崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，及時對不滿足工作標(biāo)準(zhǔn)的員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，積極開展專題培訓(xùn)、崗位練兵、技術(shù)比武、實戰(zhàn)演練、師帶徒等活動，實施青年員工五年跟蹤問效培養(yǎng)。近期組織培養(yǎng)鍛煉青年員工3期47人，15名青年員工進(jìn)入關(guān)鍵崗位序列，機關(guān)2名管理人員主動到一線擔(dān)任項目經(jīng)理職務(wù)。
完善市場化用工評價機制。該公司定期組織業(yè)務(wù)外委單位對外委項目完成情況進(jìn)行評價，從項目安全、質(zhì)量等方面進(jìn)行綜合評價，考評結(jié)果較差的項目予以核減外委費用，對不勝任工作的市場化用工予以退回，不斷優(yōu)化人力資源。
把準(zhǔn)脈搏 強化量化考核
北京西—石家莊1000千伏交流特高壓輸變電工程線路工程（1標(biāo)）項目經(jīng)理尹泉軍說：“現(xiàn)今設(shè)立現(xiàn)場績效考核獎，項目部對一線員工進(jìn)行月度績效評價和量化考核，并根據(jù)考核結(jié)果每月給予900~2000元獎勵，促進(jìn)員工之間的良性競爭，提高工作效率。”
該公司以重效益、嚴(yán)考核的工作機制，價值量化到基層，責(zé)任分解到全員，考核激勵到個人，做到收入與指標(biāo)完成情況掛鉤，使收入能增能減。
收入與經(jīng)營效益緊密掛鉤。該公司以項目效益為導(dǎo)向，嚴(yán)格落實經(jīng)營管理考核管理辦法，定期組織項目考核，對超額完成經(jīng)營指標(biāo)的予以獎勵，消除平均現(xiàn)象，收入分配向效益好、貢獻(xiàn)大的分公司傾斜，效益最好的分公司人均收入較效益最差的高出26%。
收入與安全、質(zhì)量、工效緊密掛鉤。該公司設(shè)置安全、質(zhì)量、工效考核獎，分項目實施月度量化考核，收入分配向安全質(zhì)量管控有序、工效突出的項目部傾斜。僅安全質(zhì)量工效考核一項，項目部員工收入較后方人均高出7000元左右。
收入與崗位貢獻(xiàn)度緊密掛鉤。依據(jù)崗位重要程度、地區(qū)差異、工作業(yè)績的不同，該公司合理設(shè)置崗位績效工資系數(shù)，收入分配向一線員工傾斜。施工一線人員人均收入較后方人員高出近30%。
該公司通過完善績效考核辦法，對機關(guān)部室考核以管理能力、服務(wù)水平為重點，對基層單位考核以經(jīng)營效益、安全質(zhì)量、工效為重心，對人員考核以貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了獎懲合理分配，各單位之間和員工之間形成良性競爭，有效提升了工作質(zhì)效。
問渠哪得清如許，為有源頭活水來。河北送變電公司立足提升企業(yè)效率效益為目標(biāo)，通過深化“三項制度”改革，建立適應(yīng)企業(yè)市場化發(fā)展的勞動用工和激勵約束機制，助力企業(yè)核心競爭力有效提升。
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